口述丨冯颉 编辑丨拓扑社 宇婷 分享嘉宾 冯颉,易订货CEO,深圳铱云科技创始人。 曾任金蝶软件副总裁、友商电子商务公司CEO、金蝶集团渠道部总经理;荣获十大CCO(首席渠道官)称号;互联网(SaaS)领域最具影响力的创业者之一。 易订货(铱云科技) 深圳市铱云云计算有限公司(简称铱云科技)成立于2013年8月,是中国供应链电子商务领域最具创新性的移动互联网软件公司,同时也是阿里巴巴云计算联盟伙伴,苹果公司北亚区ISV合作伙伴。公司管理层具有18年的电子商务、ERP和互联网运维服务经验。致力于用移动技术改变传统的企业间供应链协作与渠道销售管控模式,释放企业经营活力,让生意更简单! 2014年初铱云科技旗下主打产品“易订货”上线,随即获得险峰华兴和华创资本的天使轮与A轮500万美金的投资。 2015年铱云科技主打产品“易订货“连续两年获得“最佳企业云计算订货平台”大奖,同时成为移动订货领域唯一获得“快公司100”荣誉称号的移动订货平台。 2016年伊始,铱云科技宣布获得B轮千万美金融资,由国内资本金规模最大的本土创投公司深创投(SCGC)主投,上一轮投资方华创资本继续跟投。这也是B2B移动电商订货领域创业公司目前最大的一笔融资。 一、国内SaaS公司的发展类型及面临的挑战 1、中国SaaS的两个阶段
  • 基于Web端的第一阶段
1999年-2006年,那个时候应该算企业信息化时代,我在一家ERP公司(金蝶)负责渠道分销的业务,分管全国渠道业务。 到了2006年,马云做了阿里软件,实际上阿里软件的出现是中国第一次在企业SaaS业务上做了一次市场化推进,钉钉是多年后的另一次爆发。 从2006年-2011年,这个阶段中国SaaS的发展是比较苦逼的,那个时候移动和社交还没有起来,大家做的更多是基于Web端。我们团队是当时另一家知名企业SaaS公司的创办者。 到今天,第一代的SaaS企业几乎没有活下来的,痛苦背后是经验教训。到2013年我们创办铱云科技,定位在企业间的电子商务SaaS化协作。从过去在传统公司体制内创业到现在独立创业,我们感受到了中国SaaS 10年进程中的一些变化历程,以及这3年来SaaS领域的创业得失,与大家分享。这些感受是分享的前提和基础。 记得马云创办湖畔大学的时候,做SaaS的朋友有人问马云,在过去十年你犯过最大的战略错误是什么?马云现场的回答是,不应该在2009年把阿里软件放弃,否则如果延续到今天将是另外一回事。随着去年钉钉的崛起,有些人将它看作是来往业务的变形,我不这样认为,站在阿里集团而不是钉钉团队的角度看,其实它是一家公司从电子商务到企业SaaS领域中一个未中断的旅程。未来是否有一个好的结果有待时间去验证,但这背后是一段历史的延续。我们对此有别样的洞察。
  • 第一代SaaS遇到的挑战与思考
想象一下十年前我们在做基于云的服务,首先很多人对云的安全是有担忧的。 而且那个时候陷入了一个误区,就是单纯的为SaaS而SaaS,所谓的在线软件和传统软件到底有什么不同?如果你并没有给客户独特的价值,光谈一个技术概念是没有意义的。 我们看阿里软件最初想做一个软件的沃尔玛,后来遇到了滑铁卢,接着到2009年又布局了阿里云,五年间阿里云挣扎过来从0到1,到现在成为了一个很大的云计算平台,这里面靠的是前瞻性。很多事情都需要一个波折的过程,最后是跟每个创始人的初心相关的。
  • 移动和社交成就了第二代SaaS
真正的转机出现在2011年,当时我在后台看到大量的客户在线购买SaaS应用,这跟之前是不一样的。此外,2011年和2013年中国有两个产品火起来对中国传统企业老板产生了很大的教化作用,一个是微博,一个是微信。应该讲,移动和社交救了SaaS,使得SaaS的第二代创业者大家都不约而同的用移动的方式来构架新型的业务。 2、SaaS定义与价值的再思考 2009年时,我们请周鸿祎去团队交流,他讲了一段话,“我参加SaaS在中国的大会,台上几十家SaaS公司在演讲,我当时就想你们所做的东西真的给客户带来价值了么,技术的在线化就是你们的法宝么?你们说的SaaS也许是个伪需求,你到底对客户的洞察在哪里?”当我自己创业时,我在想企业产品的切入点是否解决客户的潜在刚需时,也带入了一些这样的思考。 大家都知道,第二代SaaS做起来的时候,很大层面上是基于Yammer的模式,做了在线社交化的管理,包括CRM和OA等,这里面我有一些观点跟大家分享。 3、管理软件和电子商务软件的两个路径 一个生意存在一定有它的价值,但是这是什么样的生意以及它的市场大小,会有不同的解读。中国整个信息化的过程中,你会发现30年的企业管理软件公司和近20年的电子商务公司,它们创造的价值尤其是市值差距特别大。我觉得这本质上不是哪个团队牛或是能力的问题,它背后还是有着给企业客户带来什么样的价值,顺应着什么商业趋势的问题。 SaaS会面临着软件业逻辑的延展和电子商务业逻辑的延展这两个路径。电子商务触动了企业生意流的变化,管理软件提高了企业的效率。30年间整个中国的业态都在发生变化,你做的东西给客户的价值本身就蕴含了你未来发展的格局和空间。 任何一个企业创业老板首先是希望让生意更简单,其次是让管理更简单,这是个优先次序的问题。当然大家各自都有各自的生意,但各自的生意代表的迫切点和刚需都会有所不同。
  • 找国外对标公司是个伪命题
经常跟一些VC的朋友以及SaaS的同行一起交流,有一种现象我并不完全认同。大家经常会拿一个国外的所谓的标杆来对应自己,其实这是一个虚假的伪命题。 拿标杆来讲,一定是国外的模式到了中国就会做的很优秀吗?其实中国的企业有跟国外不一样的变数,所以这个过程当中,与其用这种角度去思考,不如去想中国未来企业的变化和刚需有哪些是值得思考的,以及团队的DNA和创始人的初心,会使得你做哪一样东西对自己更有利,这样的延展可能会更实在。 我自己创业比较受Salesforce创始人Benioff写的自传《云攻略》的影响,我在看第五遍时萌生了创业的想法。因为我的职业生涯和他有些类似。Salesforce的创始人当时是甲骨文最年轻的副总裁,他在1999年的时候看到了互联网的崛起,做了第一款SaaS的CRM系统,他的历程代表着对传统业务的挑战和变革,但是在中国有很多业务并不是由国外延展而来的。而是植根于中国企业环境演变而来的。 4、目前的行业格局与三分势力
  • 中国SaaS公司最初的两大类:企业内和企业间
在钉钉没有出现之前,2011年到2015年,我会把中国的所有SaaS公司分为企业内和企业间。 企业内就是企业内部的,将SaaS广泛用于企业管理软件的在线化,无论是会计、进销存、OA、CRM,它是企业内部管理的东西,SaaS让其加了一些移动或社交的元素,从本质上来讲是有助于管理效率提升的。 但是企业有上下游,企业和企业之间存在着生意的关系,企业间无论是订单还是其他的协作,它是生意流,可以通过SaaS技术让整个企业的商业流程发生变化。 从现在的市场看,90%以上的公司是做企业内的,但企业间也在不断壮大。我们做过企业内管理的SaaS服务。我们经历过一些陷阱。
  • 第三股力量:入口级平台
钉钉出现了以后,你会发觉第三股力量,它是某一个企业的单点应用,通过免费或是其他互联网运营的方式,从而成为一个企业入口级的平台。 每个SaaS公司都想成为一个平台,但是没那么容易做到。这些是BAT公司和纷享逍客等一类公司所设想的。
  • 传统企业的觉醒
就电子商务而言,它其实也是SaaS,他的方式或是给客户带来的价值,是改变企业做生意的方式和业务的流程,所以我会觉得他就是基于SaaS的电子商务软件。 从早期开放的平台,无论是2B的还是2C的,到后面的垂直平台,再到2014年、2015年崛起了一批垂直B2B平台。这里面中国大量的传统实业是渠道销售的模式,是B2B2C的模式,甚至中间还有很多层级。 早前一段时间大家被灌输的是,你要抛弃原来的渠道去做电子商务,这让很多传统企业都很痛苦。到现在经历了O2O,很多人开始觉醒,企业需要自己构建一个稳定的客户关系的上下游协作应用。你不会把自己的稳定客户关系建立在别人的平台之上。 5、SaaS公司面临的挑战:客户洞察、产品创新、营销创新、资本变革、创始人的格局+时运
  • 客户洞察
每个人做toB的业务最终是要为客户创造价值,这时你对客户所在的行业趋势的洞察是最重要的,如果只是别人做了你跟着做,或者你对中国企业的洞察不够,而是因为国外有了一个模板我来模仿他,我不觉得这样的公司会活太久。往后遇到一些未知的情况时,你会发现创始人会没有自己的初心,因为他一开始就在copy别人而没有自己的洞察。
  • 产品创新第一步:移动+云
产品创新层面上,我们大家都把握住了移动和云。2013年底我们在推出易订货,一款面向企业的B2B移动订货电商系统的时候,中国此前没有这样的纯移动的产品,为什么? 因为ERP公司只想到为企业管理提供服务,企业之间没有移动没有云,所以涉及到企业间业务流协作时大家会通过发传真、打电话、QQ,来跟一些经销商和客户进行生意的订单往来,只有很大的国际性公司才会花几百万买一套供应链系统。 进入到移动时代后,给成长性的企业提供一个简单的APP,让企业把管理端和订货端集中在一个APP上,在我们推出易订货之前,没有一家公司这样想,或仅是停留在web阶段。我觉得这就是一种对市场的洞察。
  • 产品创新第二步:理解企业服务+互联网
当时为了做这款产品,我们花了一年的时间在咖啡馆把这个产品迭代了20多个版本,核心只有一个诉求就是简单,让实施和服务全部免掉,能够用在线的方式给客户来体验。这需要对客户的业务流程的理解,更需要的是对做互联网产品有过一些经验。 今天有一些纯互联网公司和做to C起家的SaaS公司,在对产品创新上、交互设计上面有天然的优势,但是最大的劣势是你对To B企业有没有了解。 所以我们要把这两个优势糅合在一起,对企业服务有深刻的理解基础上,一定要以互联网的思维和方式来做产品,这样才能有新品和持久的竞争力。
  • 三种销售方式:地推直销、在线营销、渠道分销
如果是很重的地面销售方,优势很明显你可以往前走建立壁垒,劣势是这跟很多传统软件公司销售力量的布局是一样的,当等到这个市场走到了五千万、一个亿的时候,巨头就会相互竞争,因为没有传统的企业愿意放弃这块阵地。所以从整个渠道销售和竞争力来讲,这是不该小视的一部分。 在线营销和电销,最大的缺点在于未必很多企业客户在线现在就能获取,在这种情况下会受制于客户的成熟度,优势可能在于规避了传统软件的实施和服务,这里面的轻和重跟一家公司的产品有关。 我们以前是通过在线的方式销售,有了第一批客户群,因为这个时候无论是地推还是渠道,这里面会有一些虚假的成分,因为客户的刚需是需要一开始用这样的方式来解决。慢慢我们会把渠道作为核心,今年将把融资的钱全部投入分销,大力开拓分销渠道,大量的互联网伙伴会加盟。我觉得渠道是一个有生态链布局的玩法。
  • 资本变革:你不要to VC,要to客户
如何能获取资本,好的团队和好的数据最重要,在B轮之前,资本都会看这两点。我们在跟资本交流时,会更在意他对to B了解与否,如果他的理解对你有分歧,即使是再厉害的VC也是没有用的,因为大家不在一个轨道上去思考。这也是创始团队需要思考的点,你要会控制业务,而不应该让VC去影响你。当你做一个业务的时候,也不要to VC,要to客户。
  • 创始人的格局
国内上市公司发展面临的挑战,最终还是跟一家公司的格局有关,真正束缚的不是产品、销售,这些都是很具象的东西,重要的是这家公司的创始团队做事和做人的格局有多大,直接会影响到这家公司在发展过程中遇到的阻力和如何去突破它。很多VC在投我们的时候很重要的一点,觉得我们团队的背景和组合是有格局的。一些优秀的SaaS公司创始人,也是有格局的,作为朋友我很欣赏他们。我不看好传统公司,因为产品负责人没有向死而生的勇气。 二、传统产业的渠道模式升级为SaaS创业者带来了哪些机会 1、企业信息化与电子商务发展给企业的帮助 在前面已经讲过,30年的企业信息化和20年电子商务的发展,为企业解决了内部管理效率和做生意的问题,大量的传统企业渠道销售的模式确实很传统,所以互联网+的渠道销售模式的变革是我们看到的一个很大的机会。 2、SaaS改变企业生意模式和管理模式
  • 两种SaaS
工具型的企业内SaaS:帮助企业提升效率、降低成本 商业流程型的企业间SaaS:为企业带来效益
  • 现在是SaaS发展快速的时期
随着85后老板的崛起,制造业向服务业转型,上下游产业链的整合,包括现在的渠道在扁平化,碎片化,C和小B之间也在融合,大家会看到无论是微商、电商、还是软件服务,这些都是SaaS在为我们创造的一个生意绝好的机会。 尽管现在资本寒冬,企业经济危机,但是就我过去经历的历程来看,每一次经济危机的时候都是toB领域突飞猛进的时候,因为只有痛的时候,企业老板才会追求一种变化。 三、如何设计SaaS的商业模式,易订货是怎么做的 1、早期:四步创业法 我觉得设计产品是很重要的,尽管有对企业服务领域很强的感受和经验,一开始可能只是朦胧的想法。虽然我们也做过第一代SaaS产品,但是我们在做现在这个产品时把过去的一切东西全部抛掉,按照一个最小可行产品和互联网的思维去迭代,抑制住自己在前两年不去为了增加销售额而设计产品,而是去观察什么样的客户对于我们是刚需。这个过程中,当年的四步创业法,对于我们找到企业价值点非常有帮助。 2、没有一步到位的商业模式,客户洞察胜过呆板的战略规划 一个企业找到了自己的切入点,往后走的时候可能会陷入早期创业阶段的思维,但每个生意经历每个阶段都要跨越一个鸿沟,鸿沟的跨越中整个的生意模式都要发生变化。如果没有的话会丧失一些机会,这种变化的核心是以客户为中心,而且要去洞察客户背后模式的变化。 今天如果你是做电商软件的公司,你要知道未来三五年中国企业的一些变化,你自己要对它有关注,这关系到公司能走多远。同样是做管理效率类的公司,企业服务还是有规律可循的,一个简单的应用到最后是偏于免费的。 一个收费的产品如果你不是走到一定的中大客户和垂直行业的话,你会很难有自己的壁垒。这就是为什么某些业务走到中大型的时候,突然BAT走进来的时候你会很难受,虽然讲起来这里有运气的成分,但是很大层面你会知道能干掉你的公司一定在你的销售模式上有什么变化,这些变化会产生一系列的影响,这是我们在做产品和销售的过程当中要非常注意的一些事情。 3、易订货是如何做的 我们当初一开始创办铱云科技,是围绕供应链电子商务SaaS在走。首先想避开企业内Yammer这类的公司,三年后我们觉得自己还算比较成功的是我们在垂直细分领域中是中国第一个移动的B2B订货平台,我们的行业品牌得到了验证和客户的认知。 回头来想如果我们三四年前按照传统OA协作、CRM的方式去做,也许足够聪明,也许这里面已经是一片红海在打,但这里面是一个行业选择的问题。 在做一个产品的时候,如果你不能跟你擅长的竞争优势相结合的话,风险还蛮大的。 易订货为什么要这样做,因为我们有十多年渠道销售的经验和感受。我们从2007年就开始在基于互联网的SaaS领域做,经历了很多痛苦,创业是被逼的。五年后我们再创办一家公司的时候,有很多坑的东西,我们心知肚明。 现在看到的很多创新的东西,创新的背后有的东西并没有创新,只是历史在重演而已。 四、在客户增长与留存上有哪些经验 1、企业产品要以客户价值为皈依 如果你给客户创造的价值在消亡的时候,就是这家公司开始出现大问题的时候。企业其实有几个需求是我们这几年感受到的,没有一个企业的老板希望在各个碎片化的应用中切换系统,他希望一个系统一个平台去用所有的东西,只是因为我们通过不同的路径在走,导致企业在面临这样的痛苦。 但是他一步步在选择的时候,迟早有一天会走向一个融合之路,这个时间可能会很长,但是从客户角度来讲,他一定不会容忍,所以应用的切入点平台有平台的价值,垂直应用有垂直应用的价值。 2、要站在全生命周期的角度看客户的需求变化 当你出现断层的时候,可能另一家公司就会把你干掉,因为客户是有一个递延,系统也是在不断的升级。 3、要在公司内部明确:我们以成就客户为导向的愿景和价值观,比如对服务和质量的尊重,对伙伴的尊重 SaaS最后的S是服务,我们事实上是服务业,跟传统的ERP不同,ERP说是服务业,其实他是在卖产品。但是我们是基于客户平台上提供云的租用式的服务,当他不用你的时候,就是你的产品到头的时候。所以在服务方面,重要的是一个团队是否有服务的价值导向,无论是面向渠道还是面向客户,是否能做到最基本的价值观的东西。 每家公司都会遇到服务上的挑战,包括出现问题和bug,我们坚持在遇到问题的时候CEO向客户道歉向渠道伙伴道歉,因为我们觉得这个很重要。 当围绕客户为中心的时候,慢慢你会发现从产品到销售,再到分销渠道,大家会形成一个很强的服务品牌,有些公司是把服务挂在口头上的。最后竞争的时候,一个客户会选择能够给他带来一个稳定的可信赖的持久的服务,从这个意义上来讲,客户的增长和留存没有这样的基础的话,其他的都是镜花水月。 是现场部分Q&A内容 — 您说到saas企业面临的挑战,提到了营销创新的重要性,想再具体听听您对SaaS营销创新的见解? 每家公司的产品和客户群定位不同,营销会不同,所以不存在具象的东西所有人都适用,但是有几个点是我们自己在考虑的: 第一个,你的产品在接触终端客户的时候,是在线、线下还是分销,哪一种模式可以有效的在第一阶段快速的抵达,包括未来发展的时候会比较好的应用这些策略。没有一家公司所有销售手法都擅长,都有优势和劣势,慢慢优势的发挥和劣势的规避,会形成自己销售的竞争力,单纯的模仿是不会成功的。 第二个,就是对手,你与现在和未来的对手的差异在那里。有些差异可以使你在早期避开没有必要的竞争。如果一开始大家都在红海里竞争,即使很优秀的营销的公司,老大和老二也没有太大差异,大家会形成强烈的搏击。到了相应的阶段会有必要冲击,但是早期其实不必这样。 垂直类的用易定货可以吗? 易订货的客户有多个行业,从这个行业角度讲,都是垂直的。所以,垂直的行业,是我们的目标客户。但是垂直的、开放的、多对多的平台不是我们的定位,我们的定位是即便是某个垂直行业,上游的大B和一对多的小B之间,有移动销售订货和整体渠道销售管理全过程的电子商务化的需求,这些是我们的目标客户。我们有很多的垂直行业,但是他们都有自己的玩法和特色。 企业间的服务除了电子商务,还有其他的企业间链接形式吗?传统的erp存在的问题,在您看,主要体现在什么地方呢? 企业之间存在的原因是什么?有生意,有订单,才会有企业之间的存在,总之要有生意的往来。而电子商务化只是个形象的比喻,就像过去讲企业信息化,不仅指ERP,最终其实是企业内部效率的提升。所以大家在谈电子商务,其实是指商务的电子商务化,是一个统称,但是在每一个行业,都有自己电子商务化的流程。 传统ERP公司存在的问题,首先是体制的问题,左右搏右手的时候,不敢逼向死路,最终是平衡和妥协。这是一个公司商业模式所触碰到的问题。第二个很多公司是经理人来控制,他们只是管家,不会为了一个东西拼死往前走。也许换了人后模式就变了,没有团队和人为了一个产品持之以恒的思考。 传统企业在产品和销售方面,有优势也有劣势,但是这些不是不可逾越的,否则也不会出现有些企业的二次创新。但是和新兴公司比较来说,很多新兴点都是创业公司提出的,这里面的机制是值得经理人和渠道代理商来思考的。 大B类和小B类的客户群体和数量是有很大差异的,易订货都能满足需求么? 中国的上下游之间,有各自不同的属性,易订货目前的付费用户是大B,每个大B都有自己下游的小B,如果是多渠道的话,每个中间渠道也有自己的小B。所以B2B和B2C,还有B2B2C,还有整个供应链的SB2B2C,这些都是不同的形态。每家公司进去的切入点和节奏的把握和业务方向是挂钩的。你讲的话题是客观存在的,他们的需求不一样,但是从生意链环上来讲,又有协作的关系,大家可以有一些想象的空间。 如何解决客户担心saas数据安全的问题,及标准化和个性化需求的问题呢? 我觉得安全问题是伪命题,这个问题的解决不是技术的实现,而是企业发展到不同阶段,有不同的认知。尤其在中国的中小企业 ,5、6年前80%的客户都会遇到安全的问题,但是今天85后或更年轻的企业家,更在乎的是技术变革带来的生意的机会。所以你扑向老的客户群体的时候,这确实是个大问题。但是这些客户是存量市场,新兴的客户才是增量市场,这些年轻的企业家才是我们做SaaS面向的对象。 所以我们在面向客户或渠道加盟伙伴的时候,我更在意的是他们是否在新兴的业务领域中认同互联网和云化的趋势。当然,面向大客户的时候,肯定有私有部署的情况,关键是看每家公司你到底要吃哪部分。 SaaS公司在做收入的时候,免费与付费如何把握尺度?有建议说一开始就应该做收费? 这个话题真的谈论的很多,没有绝对。免费或收费都是形式,客户使用你的产品的时候,什么样的方式是他愿意去用的,这个是根本。有的产品可能免费给客户,客户都不会用,或者很担心,这个和每家公司产品的商业模式是相关的。说小客户一定最好,还是说大客户才能成功,那都是为自己做标榜,不要相信没有实践过的所谓“专家”的话。因为大,小都有成功的路径。 — END —