《创业的国度》这本书中讲述了IT的力量如何让以色列这个国家的创新公司如雨后春笋般出现。我认为,IT之后,渠道也是影响业务模式创新的重要因素。大家都知道在中国做生意很重要的是地缘,因为中国很广大,今天我所谈的分销也和地缘密切相关。互联网和电子商务中国的城市分为一到八级,每个城市有不同的政府机构以及客户群,网络并不能完全覆盖。所以一种新产品做推广时,必须以多种渠道进行。

  经过研究,创业公司的问题大多与渠道相关,比如新市场开拓的难度、综合经营成本的上升、市场周期缩短及与外部伙伴等协同问题。新市场开拓难度关乎是一个人开拓还是和联盟伙伴一起开拓。而综合经营成本的上升,往往需要把风险转嫁到某些渠道上来降低成本。我认为未来中小企业的模式会发生一些变化,它也会依托互联网而存活。

  我16年前开始做渠道时听过一句话“产品是立命之本,渠道是立身之本”。比如,在中国IT行业中,最早实现完善成熟渠道的是联想。联想的硬件渠道是中国渠道建设的标杆。对于渠道来讲,我谈几个我非常在意的问题。第一,如何和你的伙伴或者分销去协作。他们不是你的下属,而是互为联盟,阴阳配合。第二,如何抓住终端客户的口碑。

  很多做渠道的人,或者创业老板做渠道都会忽视一个问题,渠道只是一个手段,它最终要和终端客户发生关系。如果和你的终端客户没有直接联系的桥梁,那这个公司就会有问题。相反,如果一间公司不能借助于渠道发展壮大,不如做直销。我个人认为渠道就是厂商面向终端的通道,在此通道中我们寻找联合伙伴时更应注重的是销售能力、布局能力。大的经销商能够很快帮你把货铺到一些网点,靠你自己很难做到。比如说关系营销的现场服务口碑等。联想一直做分销,他们也曾经受到戴尔的直销模式冲击在成都开会密谋想把某些高端产品变成直销,但会议结束后渠道立刻反水,最后联想还是被迫坚持做集成分销。任何一个渠道模式,无论是直销还是分销,当你将它定为标准销售模式,你公司的文化便与它息息相关,想改变不是那么容易的事。

  我认为一个老板做产品营销,可以从三个角度考虑分销渠道。第一,销售成本,降低成本能够扩大通路。第二,伙伴资源,找伙伴就是找客户资源。第三,销售模式,是采用分销模式,还是采用大产品直销小产品分销的模式?包括新兴的电子商务模式,互联网口碑营销的模式。现在往往是多渠道混合的模式。渠道日趋扁平化、多元化、碎片化,但渠道永远会存在,尤其对营销及服务有要求的增值产品。最终采用哪种模式跟产品有关。

  当你买进一个新产品,开拓一个新销售渠道时往往目的很简单:提升销售业绩,扩展市场覆盖面,让你的业务管理富有成效。目前,渠道的设计非常强调质量、绩效、多渠道整合,互联网技术的融合等等,这些在实践中你会感知到。

  设计渠道就像设计一个营销战略,关键问题是用什么样的企图心来占领目标市场。当整个渠道思路布局好后,剩下就是如何运作渠道。一个产品从被熟悉到被信任是有周期的,分销的目的是让这个周期缩短,当这个产品的认知度达到高峰时,你如何让高峰越来越高,当下降时,又如何让这个时间尽可能的延缓,为转型做好准备?寻找新的渠道去推广。在此过程中,渠道分销做起来很慢,但要死掉也很慢,所以很多做分销的公司倒闭半年后,它的分销渠道才死掉。但是如果一个直销型公司业务死掉了,这个公司瞬间就瘫痪了。所以很多人希望借助渠道的力量强化盈利成本,规避风险。

  我的体会,做渠道运营必须抓住产品市场这个角度去分析问题,因为一个产品会有某一种渠道,当这个产品的定位稍微改变,新的渠道就会出现,新产品出现你的渠道通路也会增加,那你必须要了解客户购买你的原因,途径,瓶颈,你才会懂得选择对应互补的渠道让客户的购买过程更便利。一个好的IT软件工具或平台应用就会让你如虎添翼,掌控渠道终端。互联网时代,新工具背后就是新模式。企业软件也日趋移动互联网化。

  很多国外公司产品本地化能力不够强,但却在渠道运作和一些标准化体系上有很强的优势。而在中国,无论互联网市场还是软硬件市场,中小企业都是老大,在中小企业市场上他们根本不是我们的对手,这是我们的优势。国外公司其实不懂渠道,不懂在中国这样一个广阔的市场如何借助伙伴的力量将产品迅速铺出去。

  整个渠道运营要注重节奏。做渠道运营最头痛的事情是过去觉得自己很牛,但如今面对黑压压几千个经销商时却发现自己很难受。你的信息传递都有问题。慢慢你就会发现后续影响如排山倒海一般涌来。而有的公司却不懂这种决策,就会出现这种问题。

  再谈一下如何提升业绩。即从三个角度考虑,广度、深度、新产品新渠道。广度是中国企业非常重要的法宝,而深度是伙伴的产能。在日常渠道管理中,如何对一个渠道进行有效管理?我们经常会看到很多老板把渠道伙伴当作赚钱的工具,而一个好的、健康的渠道应讲究伙伴与厂商间的互动。如今无论是软件行业,还是整个互联网行业所有渠道商最大的恐慌就是一直存在不稳定感。

如今,渠道运营呈现以下几大趋势,第一,强化趋势对终端的控制力。第二,强化细分市场深耕。第三,建立一个平台和供应链生态系统。传统模式如今已不再是互联网上的品牌战略。伙伴在管理时都会出现一些问题,比如有时对某个东西的担忧,但不会跟你说;有时伙伴甚至会觉得这种东西会伤害他,所以做分销渠道时,老板一定要懂得跟代理商形成信任的客户关系,这也是社交化时代的渠道关系管理。

  关于渠道冲突,没有冲突的渠道不是好渠道。未来你会发现厂商跟伙伴就是一个阴阳互换的关系,如果不能形成联营效益,那么,你的渠道生命力便无法激活。

  如何构建一个有竞争力的渠道?首先要有强有力的布局能力;其次要有制衡能力,就是控制和平衡的能力;再次是资源整合能力,很多厂商对渠道的资源整合能力决定着这家厂商能做多大。在这个环境中不仅是单纯的管理渠道。根据我的实践,我认为在管理渠道时一定要有领导这个渠道、影响这个渠道的意愿,厂商一定要对渠道有影响力。而不仅是管理。渠道就是沟通。

  最后,我谈一下对于渠道管理的看法。

  第一,谋全局:比如我在苏州做一个产品,这个产品是先开辟江苏市场,还是全国市场。

  第二,理智与情感:但凡渠道做得好的人,老板很有亲切感,就是让人见了有信任感。这当然不是单靠感觉而是看你如何做事。

  第三,信息战:信息化力量的发挥在渠道管理中至关重要。渠道一旦做到一定程度,一定要有系统化结构化的思维,同时要借助互联网和电子商务应用的力量,否则你的营销与管理成本将会很大。