问题一:多人决策性质&多账户设置

第一个问题是B2B的最重要问题。

2B与2C最大的不同点在于,前者是多人决策,多人使用。即便是最小单位的B,夫妻老婆店,也是两人决策,两个人也有不同分工。C不一样,使用、决策、买单是同一人。

正是因为企业的多人决策特点,所以做B2B产品,就要首先考虑有没有设立“多账户体系”。

交易型账户设置相对简单,经常我们都会对其进行子母账户设置,也就是说,要有操作人员使用的“伙计账户”;也要有老板账户。为什么要设置这样的账户,因为这两者的需求是不一样的,而这一点也是阿里从实践中总结出来的。

我们知道,阿里的基本收费模式之一就是年费制,而凡是年费模式,我们就会关心续费问题,但我们发现当时续费率在不断下降。为什么呢?原来,当业务员使用阿里巴巴账户时,他可能因为不熟练使用方法而不经常操作使用阿里账户,没有发挥阿里账户的价值,但业务员不会把这种问题归咎于自己,反而他会和老板说“阿里这个效果不好、咱不用了”。这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。

为了应对这个问题,我们就开发子母账户,具体用子母账户做什么?很简单,我们就用它给业务员的老板发报告,告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况,对信息的反馈情况等等。这样,老板就可以及时发现业务员是否及时使用了阿里的账户,而业务员也因此变得更加积极使用阿里的账户。

子母账户一开始或许只是阿里为了提高续费率的一个方法,但老板后来的确发现它很好用,因此不断提出新的需求,比如希望这个账户能够防止业务员带走客户或者公司信息。于是阿里就增加了账户功能,使得母账号可以把所有子账号信息归集,业务员走了客户不走;再后来,母账号有了产品报价审批功能。

子母账户以外,我们又发现企业还需要平行账号。比如采购部门的动作要连接财务部门,因此他们都需要有账号。

设置什么账户,没有标准答案,要根据你的服务具体确定。如今阿里钉钉也是多账户体系。交易型B2B如此,服务型也是如此。

问题二:B2B地推的三把枪、四个率

B2B要地推,交易、服务型都是如此,这是由B2B的多人决策特点所决定的。

2C经常通过用户画像来掌握用户特征,2B则很难。用户画像怎么能知道一个企业的关键决策人是老板的小三这种问题呢?所以地推是必须的。

地推有两个重要任务。

第一是找关键人。只有地推才能找到企业的关键人,因为企业的关键人不是网络上能找到的,各个企业的部门设置都不一样。

第二是找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。这种情况下,除了靠人肉地推,别无他法。

地推不可缺少,也不是只是中国特色,salesforce也要做地推。

因为地推重要,所以打造一支地推团队,对于B2B企业非常重要。做B2B你可以大量使用皇军、也可以使用伪军,也可以皇伪结合——简单点说就是用直销还是用代理和加盟。但无论是代理加盟还是直销,都需要地推,都需要建设地推队伍,管理地推质量。地推是B2B企业成功的关键。

但是也不能盲目迷信地推,不能只靠地推。

这里要说一个“三把枪理论”。我们把地推叫手动步枪,打一枪拉一次栓,它的优点是准确、但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走,从手动走向半自动,再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下,逐渐向全自动过渡。全自动就是自主操作、自动续费,不再需要我们人肉介入。我建议每个公司要设置这样一个手动、半自动、全自动的客户比例指标,并且观察它的变化。

那怎么解决从手动到半自动和全自动的问题?最重要的是要设置好对地推人员的激励制度。要让手动地推的业务员能够分享他拉来客户终生所产生的利润,只有这样,地推人员才有动力去推动客户转向半自动、全自动交易。否则,如果只要一切半自动、全自动了,整个客户就和拉他来的第一个销售地推没有任何关系了,那就没有人再愿意去做半自动全自动的推进了。

地推怎么考核?很简单,在不同的阶段抓四个率:覆盖率、转换率、复购率、渗透率。

到一个新市场,先做覆盖率。最初的时候,你可以以一周、一个月、甚至一季度,只做覆盖率这一件事,覆盖全部客户,让他们开户。

第二个阶段抓转换率。有账户了,使用了没有?付费了没有?只有使用才是转换。

第三,抓复购率,看是否重复使用。

第四,抓渗透率。一个公司月采购100万,在你这里花了10万,为什么那90万不在你这里?一个产品,该有20人用,还有10个人没用,还有50%没渗透。

产品或服务是否具有强粘性,难以替代,关键取决于渗透率高低,一旦形成高渗透率,这个客户就很难切换了。

以上四个率做到了,营业收入和交易额是自然的结果。如何做到四个率的提升?那就要找到反对这四个率的理由,覆盖率有了,为什么不转换,转换率有了为什么没有复购?复购率有了为什么渗透率不高?反对理由都消灭光,剩下的就是使用你的理由了。

问题三:B2B交易条件独特,价格难透明

B2B交易的独特性决定了交易价格透明是难以实现的,B2B价格本身就不该透明。

首先是采购交易量不同价格就不会一样,买100双鞋子和买10000双的价格不可能一样;其次是付款方式不一样价格也会不一样,现款现货和预付款和账期付款都有区别;提货地点不一样,价格也不一样;提货方式不一样,价格也不会一样。

另外,价格、采购成本都是企业的核心机密,不能轻易让同行等知晓。这些都是2B的独特性,既然独特,就无法改变,互联网也不能改变它。很多B2B企业会对客户说,通过“去中间化让价格透明”这一点是做不到的,不存在这样的逻辑。

虽然如此,也不能没有网上价格,否则无法实现自动交易,B2B就回到了简单的信息服务,交易双方得在网上聊天、见面,效率很低。要解决这个问题,就要考虑两个报价方法:第一,把交易条件的种种独特性包含到你的报价体系里面去。第二种方法,“白手套体系”,就是分层报价,和沃尔玛谈与和个体户谈,价格不能一样。要从骨子里放弃对于2B交易价格透明的追求。

问题四:B2B撮合交易的有意义和没意义

本来线下有交易,搬到上线去,有意义吗?撮合交易的关键是搓完了第一把之后做什么。为了撮合而撮合不但没有意义,通常还会付出额外代价。撮合还分真撮合假撮合,严格的真撮合,是款、票从平台上走一遍。但现在很多商业计划书给我们看的都是假撮合,统计口径而已。

真撮合,走钱走票,能够带来真实客户(银行账户和发票抬头),获取真实交易数量和交易价格。这样的撮合才有意义。

问题五:B2B重要的交易形态:拍卖、团购、中远期,核心是“聚”

获得真实撮合交易的数据的目的在于将其应用于交易。举个例子,我们发现某食品厂每个月买100吨糖,价格5000/吨,连续三个月购买。卖糖的一个月卖了10000吨,5000成交了5000吨,5100成交了3000吨,5200卖了2000吨。得到了这些数据我们能做什么呢?我们可以搞团购,让多家采购规模相似同一地区的食品企业以更低价格买入糖。也可以搞拍卖,让糖厂把原来5000吨成交的糖以5100卖出去,甚至更高价格。还可以搞中远期买卖,例如让不同提货时间的企业合在一起和糖厂谈判,以获得更为优惠的价格。

拍卖,团购,中远期,三件事的核心是聚,聚是B2B最大价值所在。这三种形态并不是互联网的发明,但因为互联网而变得更具有价值,因为互联网能够打破空间和时间限制,从而扩大了这些形态的应用可能性。

问题六:B2B体验在于:多、快、好、省

2B、2C用户的用户体验本质是一致的,都是要围着多快好省这四个字展开。

但要把四个字同时做到,无论对于2C还是2B都不可能,都要取舍。

我们先举个2C的例子。美国零售界的COSCO最近很火,它主打的首先就是省、其次是好,但缺点是位置太远,去那里不够快,另外沃尔玛单品2万-3万SKU(库存量单位),COSCO只有7000,例如它的牙膏品种不超过3种,选择不够多。所以说,COSCO是为了省和好,牺牲了快和多。 

互联网电商,淘宝的特点是多、省,京东则追求快和好。由此可见,即便互联网时代,传统零售的多快好省追求也没改变,且需要取舍。

2B也是如此。但不同行业、不同规模的企业,在创业的不同阶段,对这四个字的需求是不一样的,这里没有标准答案。但同2C一样,你也需要在这四个字中做出取舍。

例如对于糖的采购,多根本不重要,因为我们只有国家一级、国家二级白砂糖两种。快也不重要,因为采购非常有计划性。所以,只要关注好和省就可以。

某些企业对化学试剂的需求,不太关注省和快,但必须要求种类多,也要求质量好,否则质量不好,发生爆炸怎么办?

同一个行业的两类企业需求往往也不一样,因为他们背后的商人需求不同。SaaS服务对象有大企业和小企业两类,它们的需求不尽相同。不要和中小企业谈快的问题,因为他们有的是时间,但他们往往资金少,而且最缺是商机。SaaS鼻祖,美国的salesforce卖的就是商机,帮助中小企业提高商机的转换能力。CRM、ERP这些软件对于中小企业而言,就是商机转换工具。

中小企业不会在乎“协同”,夫妻老婆店也不需要用钉钉。省钱也不是和中小企业核心的卖点。小企业的利润不是省出来的,是干出来的。只有大企业才会关注省钱,才能省出利润。

归根结底,中小企业最喜欢按效果付钱,关注用了或没用、有我或没我的结果是否不同,商机多了没有。  

问题七:B2B的平台和自营

阿里巴巴一成功,都觉得做平台才能做大。做了平台,又觉得要维持三公原则,做了平台再做自营就是既做运动员又做裁判员,怕引起误会。

但与决定做平台还是自营更重要的是,是要把客户利益放在第一。你要自问,是平台服务还是自营服务能对客户的多快好省利益最大化?如果你的客户痛点是快,为了客户利益,你就可能要做自营,当然同样的客户痛点,也可以用不同的方式解决,例如淘宝是通过商家PK来获得低价,但2B可以靠自营,通过对卖家统一交易条件来实现低价。

服务型2B同样如此。SaaS是我自己的最适合?还是平台加盟商更适合?这些都要看怎么样让客户利益最大化。

所以不要纠结自营还是平台,客户利益第一。

问题八:B2B信息流、物流、资金流单点突破,不求三点都赚钱

传统的B2B业务,往往是黑箱操作,将信息成本,物流成本,资金成本等混合在一起,然后以最终的价格来体现。例如从烟台运到北京的苹果,价差就包含以上多种成本在里面。

互联网时代的B2B交易,要想办法把这个三个流的成本重新算清楚。信息流就是通过信息不对称可以赚到多少钱,资金流就是通过垫资等方式获得的资金成本收益,还有物流。这三个流都要算清楚,算清之后,就要单点突破,不要求三点都赚钱,而是要先在一个或两个点上获得利润。

以烟台苹果作为案例。传统上,货没卖出去之前,要囤货,但囤货就需要仓储,而且仓储时间越长,成本越高,要是冷库仓储,价格就更贵。所以,传统上的交易,我要为没卖掉的商品付钱,而且卖的越慢成本越高。

互联网可以对此进行这样的颠覆:在烟台包下一个冷库,然后对商品企业说,你商品入仓,放在这里多少天我也不收费,但出仓交易成功再收交易费。交易费怎么收?苹果从入仓到出仓的行业平均天数是在冷库放60天,那我们规定,交易成功,我只收你相当于30天仓储费的钱。不但如此,只要你货在仓库,我还可以给你垫资,先借给你相当于商品价值50%的资金。此外,因为你的货出仓在我这里,我对你的货的质量数量等非常了解,所以我还可以优先在互联网上推销你的产品。老板们对此当然很高兴。这么一弄,整个烟台的苹果,都愿意放在我的冷库里面来。来的数量多了,我就可以从货品中优中选优,仓储货品的整体质量就有了提升,而整体质量提升了,货也变得好卖了,整个仓储的周转速度就提高了。这样,原来需要60天才能卖掉的货物,如今两周就可以卖掉了。

在这个例子中,我们赚到了什么钱?我放弃了物流(仓储费用不要了),赚取的是交易费和可能存在的供应链金融的钱。 

再举个例子,广西桉树板运到山东去,原来是用汽车运,速度快,但是成本高,后来我们改用船运,运输时间从几天变成了2-3周。运输速度变慢了,但是我们在中间解决了其他问题:原来这个行业的上游特别缺钱,而且银行一般不敢贷款。我们进来之后告诉他们,我们改变你的运输方式的同时以更低的利率给你提供贷款。为什么我敢贷款,因为你的板子在我的船上,风险锁定了。一旦货的风险锁定,我就可以在另一端做中远期交易。在这个例子中,我们没有赚的是资金流的钱,因为我们给这些上游企业的贷款利率都很低,但我们通过运输成本的较低赚到了物流的钱。这样我们就打破了当地贸易公司的垄断,因为传统的贸易公司基本上都是在靠资金流,提供高利贷等方式赚钱。

服务类B2B也是如此,传统软件企业在销售软件的时候,其实把包括售后服务等在内的所有成本都打包给了买家,整个过程不透明。但我们通过对业务流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和价格对应关系,如此就可以在别人收费的地方提供免费,突破壁垒,同时获得新的盈利方式。

问题九:B2B供应链金融核心是基于“链”和“贷”,“判得准”“看得住”“卖得掉”

要做B2B交易,就必须考虑金融。传统线下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自带金融属性。现实中,除非是100%现款现货,否则剩下的交易都有金融问题。只有有信用期交易,都是含金融的。

一定要做金融,怎么做?只有两种做法。

一种是“供应链金融”。什么是链,两个环扣在一起才叫链。供应链金融要至少涉及两个交易环节,要有两个交易场景。现在很多对供应链金融的理解是不对的,以为你买你卖有账期就是供应链金融,但实际上这只是供应的一个环,而不是一条链。

举糖厂的例子。每年糖厂收甘蔗的季节都特别缺钱,但你不能把钱借给他,因为直接给他,他不去买甘蔗,而是去买房子股票怎么办。所以你要做的是在保证拥有甘蔗货权的前提下,参考甘蔗在榨糖中的成本占比给他贷款,如此一来,你既给他贷了款,但实际上也是替他收了甘蔗,这样就是参与了糖厂和它上游这两个环。这就是供应链金融的一个例子。 供应链金融非常难做。

第二种是做“货金融”。刚才我们讲的苹果、桉板的例子,并不是供应链金融,但是我把货控住了,我做的是货金融。做货金融关键在于三个词,“判得准”“看得住”“卖得掉”,这三个词缺一不可,顺序不能错。“判得准”是什么?知道苹果、糖多少钱一吨,依靠SaaS、了解抵押物的价值;“看得住”,就是保证货权得在你的手里面。要么守卫大棒子守着,要么海上漂着;“卖得掉”就是要确保最后货不会砸在手里,我们能够迅速卖得掉。

归根结底,做B2B一定要考虑金融问题。要么做链条,要么做货物。

问题十:B2B必须分类分级管理——“分类分级、特权特价、出力出钱、可进可退”

第十个问题也是最重要的。如果觉得今天的内容有点多,那么就主要记住第一条和这一条。

2C是有分级的,淘宝的买家卖家都有分级,皇冠买家、三钻买家、五颗心卖家……等等。2B也如此,因为B2B归根到底是商人对商人。但与2C相比,B的分类分级大不一样。因为企业比个人要复杂很多。

分级不是内部的事儿,是要像淘宝一样,要做显性分级,让客户知道,打明显标签。

分类分级出于特权特价。特权可以让一些客户具有相对的优先权,比如高尔夫的会员,某些百货商店的会员,拥有会员意味着可以享受到普通客户无法享受到的服务。特价比较好理解,就是价格更优惠。不过传统企业对特权理解不够,过于喜欢谈钱。

会员等级里,谈特权不费钱,对于绝大多数企业而言,特权就是商机分配。阿里巴巴的排名,就是商机分配、就是特权。高级会员,对应更多的特权,对应更好的价格。

企业如何获得更高的等级?要出力出钱。之前传统企业比较能接受的是买的多级别高,“出钱对应特价”。阿里巴巴的创新在于,先不谈钱,我给你的是特权,要你的是为平台出力。企业为平台出力,也能获得特权特价。怎么让企业给你出力?把自己想干的事儿,让客户帮你干。阿里巴巴B2B最先分类分级,同时做到特权特价,但当时没有考虑出力问题。 淘宝三年免费,走的是客户出力的路子:让客户帮淘宝拉更多的买家,并推出对淘宝客户的综合评级打分指标,这个指标关注产品发布、小二被投诉率、店的评分。谁的综合评级分数越高,越能够获得推荐。在淘宝的最初,出力比出钱更重要。

出钱和出力都很重要,这就像打游戏,你没钱买道具,所以每天打十小时,但也允许别人花1000块买把刀,一下子增强实力,这都挺公平。但平台要鼓励出力的人,不能说平台都是土豪。

最后是可进可退。淘宝当年没有做可进可退,它是把等级设成了只进不退的红心-钻石-皇冠-金冠模式。但支付宝从第一天开始就是可进可退的,因为它的会员等级就是信用等级。信用等级一定是动态的,芝麻信用是可升可降的。

阿联酋航空进中国,直接给我送了张黑卡。我就放那儿了,9个月没用,后来他们给我打电话,说你一次也没飞过,要是未来三个月不飞,你就降为金卡了。这就是可进可退,再强有力的背景,不做贡献就不捧着你。

总结一下:2C都要分类分级,2B更是如此。交易类服务类都要这样。这不是内部管理问题,是必须要让客户知道的,而且教育客户知道。如何让客户去升级打怪,那就要告诉客户出力比出钱重要。 实在出不了力,出钱也行。机制上要可进可退。

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十个问题讲完,最后再总结一下:

这是个问题,对于交易型B2B是完全适用的,1、2、6、7、10适用于服务型B2B。

和2C不同,2B的特点是多账户,多决策;2B业务一定要做好分类分级。

B2B的春天来了,且快进入夏天,但这不是好事情。行业变热,意味着会有更多人和钱进入。大家如果有先发优势,要快点把壁垒建构起来。哪些可以构建先发优势?多账户体系,客户分类分级,有了这些,你的客户才会对你产生粘性,很难被其他平台挖走。尊重客户属性,增强客户粘性,这十个方面,1,10最重要。