快消品行业凛冬将至，这已经成为业内人士的共识。

以一线品牌16年半年报业绩为例。康师傅上半年收入41.9亿美元，同比下降 13.9%；净利润为 7000 万美元，同比大跌 64.75%。值得忧虑的是，这种下跌势头并非偶然，从 2014 年起它的收入就开始下滑，净利润从 2012 年开始变少。与之相比，统一依靠高毛利的爆款单品延续了较好的业绩，但在经济增速放缓的大环境下这一成绩完全谈不上亮眼：上半年统一收益为 117.13 亿元，同比微跌 2.4%；净利润为 7.75 亿元，同比上升 12.9%。

从全球一线品牌来看，宝洁、联合利华、可口可乐、百事等公司上半年销售收入均出现不同程度的萎缩，而在其半年报中，不约而同的把原因归结为亚太，特别是中国市场的低迷。年初，贝恩联合凯度消费者指数发布《中国购物者报告》显示，2015年中国快消品市场的销售额增速创新低，仅为3.5%，为近五年来的最低点。彼时已有许多人认为2016年中国很可能出现改革开放以来快消品市场的首次负增长，现在看来，这一论断已经基本成真。

冬天来临，求生已属不易，遑论发展？但我们认为，产业拐点之际，有变化，就有机会。

存量博弈vs增量经济，变局背后的机遇逻辑

前几天和朋友闲聊互联网这几年的发展，朋友很感慨的说，互联网的黄金时代已经过去了。以前做个网站，从国外搬个模式，来到中国都是几千万上亿的市场。但现在用户的在线时间早已饱和，创业者想出的新需求被大量证伪，大规模补贴让利成为新产品推广的标配，与此同时流量费用每天都在水涨船高。朋友很忧虑，这样的市场环境下在哪里能找到好的投资机会呢？

其实这种忧虑不但困扰着互联网圈，在传统产业领域更加明显。增量经济向存量博弈转变的背后，根源是整个产业供需关系的变革，以及由此带来的原有产业结构与现实需求的不匹配。

举例来说，快消品的黄金十年里，厂商手握优质商品这一稀缺资源，拥有最大的话语权，因此产业链也围绕生产端构建。由于下游需求看起来是如此巨大，生产出的商品几乎不需要担心滞销，厂家并不用投入过多的精力在C端销售情况的精确分析，关注点主要集中在产能是否能够满足需求、下游经销商是否能够卖出更多货品上。下游流通渠道不需要担心货品销售，愿意大量进货，有货就有话语权。由此形成了快消行业目前多级分销，层层把控的“计划经济”格局，每一环节均由厂家以业绩量为驱动。

这种产业结构在增量市场中运行顺畅，一旦需求端增长停滞，就会出现大量问题。首先，下游库存风险直线上升，迫使供应商不愿意再接受库存积压与业务量压力，同时在选品上趋于保守，不再配合新品推广；上游厂商并非按照市场情况调整生产计划，产品滞销风险陡增，只能向下游转移，而在最赚钱的新品上既缺乏数据来支撑科学的设计与生产，也无法说服下游进货。因此在下行市场氛围中，产业链各方逐渐陷入恶性博弈，循环往复，难以终局。

我们认为，以快消品行业为代表的一系列传统行业变局背后，机会主要来自于三个关键点：第一，供需关系翻转带来的结构性失效；第二，下游消费升级带来的产品结构更替；第三，新兴技术例如互联网的引入使得产业链物流、资金流、信息流具备优化重组的条件。若能同时满足这三点要求，则产业就具备了巨大的变革机会。

以这三个维度来看，快消行业全部符合，万亿市场容量，机会之大，不言自明。

“产业+互联网”vs“互联网+产业”，赢家必须具备怎样的特质

近几年来，“快消品+互联网”B2B领域涌现了很多家创业公司，总体上来看可以分为几类。

第一类，是撮合交易平台，主要以平台化电商为思路，将订货app或网站推广给终端商户，让商户自发在网上订货，平台将信息传输给上游供货方，不插手线下业务。这种模式优点是推广速度快，轻资产运营，缺点是场景介入深度太差，不补贴的情况下很难有存在感。快消供应链体系经过这么多年的发展，已经非常成熟，单靠一个线上的工具，不大可能对产业链产生深度的重塑，也不大可能解决实际问题。

第二类，是自营平台，主要以自营电商为思路，以供应商的身份向厂家接货，配送至下游门店，线下业务全部自营。这种模式的优点是对交易场景强把控，货品的三流控制在自身手中，未来无论是营销还是金融都有想象空间。缺点在于同时与下游一批二批三批商形成直接竞争关系，发展阻力大；最关键是整个流通渠道握在一家手中，与厂商减少下游议价能力的诉求相悖，必然会受到厂商的制约。同时，传统流通体系非常发达，效率极高，利润空间很小，新来者很难做出更高的效率，规模优势不明显，盈利更是遥遥无期。

第三类，是工具类企业，主要以数据采集、分析工具，以及供应商ERP系统等业务为主，不改变产业形态，利用互联网技术为厂商、供应商、门店、消费者等各方服务，收取服务费用。这种模式优点在于从产业问题实际出发，切入点务实。

其实以上几类创业方向归结出一个共性，就是“互联网+产业”的思维导向。撮合交易对标淘宝，本质是低成本拿流量，垄断市场后雁过拔毛，拿流量变现；自营平台对标京东，本质是构筑封闭体系，以对场景的把控能力换取金融、营销等其他变现途径；工具类对标易订货，从行业痛点出发，大数据精准营销，移动互联网大潮下的Saas，把握住行业痛点的本质是来自于整体结构失效。

互联网时代所重视的不计成本快速占有市场、用户为王、跨界竞争、平台思维等等，都是增量经济下的绝佳对策；利用新技术来优化信息流、资金流、物流的流转体系，盘活存量资源，重构产业结构以适应新的供需平衡点，这是存量博弈的逻辑。拿增量经济时代的思维模式，来生搬硬套在存量经济中，结果只会一地鸡毛。

因此，我们认为，以快消品为代表的一系列传统产业升级转型，要以产业思维为先导，互联网技术为工具，对产业链格局进行优化重整，盘活存量资源。具体到快消B2B领域，我们有以下几点判断：

第一，尽可能盘活存量资源，与原有体系利益各方最大化共赢，同时紧紧抓住品牌厂商与终端门店的核心诉求；

第二，划清商业边界，逐步构建商品生产权、占有权、流通权三权分立的稳定体系；

第三，对小b端交易场景深度把控，建立直达生产端的通畅的数据流通体系；

第四，渐进式的革新与改良，随着商业格局的变化不断调整自身模式，而不是一体化的推到重来。

最终的赢家是谁？我想市场会给我们答案。