《从0到1》这本书讲述了在科技剧烈改变世界的今天，想要成功，你必须在一切发生之前研究结局。你必须找到创新的独特方式，从0到1，为自己创造无限的机会与价值。彼得.蒂尔也谈到了好产品很重要，好销售也同等重要。我认为，渠道销售是影响业务模式创新的重要因素。在中国，做生意很重要的是地盘，因为中国地缘广大。IT行业曾经把中国城市划分为8个层级，并进行渠道深耕。即便互联网碾平了城市间的信息不对称，但是5P营销中，Place依然决定了公司营销的生死。所以一种新产品做销售推广时，必须以多种渠道进行。 创业公司的销售都面临着渠道选择。诸如新市场开拓的难度、综合经营成本的上升、市场周期的突然缩短，与分销伙伴营销互动的冷热等等。而综合经营成本的上升，往往需要把经营风险通过分销渠道进行有效分流。以客户为中心的全渠道营销互动，是所有企业老板都会关注的话题。选择什么样的渠道组合模式？如何让生意更简单？ 1999年，我进入渠道分销领域时听过这样一句话：“产品是立命之本，渠道是立身之本”。产品是一切创新的根本，是公司的立命；而渠道可以让一个公司立身。没有产品创新的渠道将是无源之水，而没有成功渠道布局的好产品则是无本之木。我们做易订货这款产品，早期控制在20人的创业团队，用了2年时间做深度产品打磨和用户运营，再用1年时间聚焦线上营销成功后，第四年倾全力布局全国分销渠道，获得了700%以上的高速增长。也是遵循了这个法则。我们前三年都在忍耐寂寞。但是不到2年的时间，我们就做到行业的渠道领军地位，因为我们打磨了一个渠道化的产品。 做渠道布局，我在意这两点思考：第一，如何与你的伙伴实时互动？他们不是你的下属，而是互为联盟的商业伙伴关系，你们是一对阴阳。如何互动为无穷之力？第二，你们如何抓住终端客户的口碑？因为品牌商渠道分销的根本对象是终端客户，而不是伙伴。 很多创业老板做渠道都会忽视一个问题，渠道只是一个通路的手段，它最终要和终端客户发生关系。如果和你的终端客户没有直接联系的桥梁，那么这个公司的渠道就会有问题。相反，如果一家公司不能借助于渠道生态发展壮大，不如做直销。我认为渠道就是厂商面向终端用户的服务通道，我们寻找合作伙伴时更应注重的是伙伴要性、营销服务能力、与通路匹配的适应力。什么叫与通路匹配的适应力？你是共产党，你就要明白寻找的是要翻身做主的农民无产者，而不是乡绅土豪。渠道伙伴的强弱都是相对的，小就是新的大。创办铱云前我管理过千家软件渠道伙伴，但是推广易订货时，没有采用旧渠道，我发现新锐的SaaS伙伴更勇猛，他们就像99年和我并肩作战当年的早期软件代理。那时大家都是三五杆枪闹革命，最后把本地的软件大地主都一枪给崩了，控制了新市场。 新产品、新渠道、新文化——这就是渠道新军的队伍建设。不要依赖老队伍打新战役。任何一个渠道模式，无论是直销还是分销，当你将它定为公司的营销主流模式后，你公司的资源配置与文化生长便与它息息相关，想改变不是那么容易的事。 我认为一个实业老板做产品营销，可以从三个角度考虑是否选择分销渠道。第一，运营成本；降低营销管理成本能够扩大销售通路。第二，伙伴资源；找伙伴就是找背后的客户资源。借力打力撬动终端市场。第三，与对手的销售模式差异化；是采用直分销各自独立的模式，还是直分销混合模式？还是分产品分通路的渠道集成模式？或线上线下互动的全渠道营销模式？因产品而异，因公司发展阶段而异。互联网让渠道的订单扁平化、碎片化、多元化、但渠道永远会存在。渠道和直销就是一对阴阳关系。孤阴不生，孤阳不长。打对手就是“反者道之动”。不出一样的牌，掌握控制权，致人而不致于人。 想成为一个渠道之王的公司，有三点是关键。1、有产品创新力的渠道化产品；2、公司领导层清晰、持久的渠道战略布局； 3、一只经过锤炼敢打硬仗的渠道经理人队伍建设。铱云科技今年建立了铱云渠道大学，就是输出这个渠道标准化模式。匹配价值观考核给到全员，以伙伴实际出货能力为核心业绩考核标准。敢想、敢干、敢当！ 当你设计了一个新产品，开拓一个新品牌的销售渠道时往往目的很简单：提升销售业绩，扩展市场覆盖面，让你的业务管理富有成效。渠道的体系设计非常强调布局、质量、忠诚度、绩效产出、多渠道整合、渠道信息系统的互联网化等。这些在实践中自会感知。没有渠道信息化的新工具，品牌商与伙伴的互动将沦为业务员的盲动。老板一层一层听汇报，没有数据决策判断，真实的情况却是一团糟。 设计渠道体系就像设计一个营销战役的布局，关键问题是你要用什么样的企图心来占领目标市场。当整个渠道体系布局好后，剩下就是如何运作渠道。一个产品从被熟悉到被信任是有周期的，分销的目的是让这个周期缩短，当这个产品的市场认知度达到高峰时，你如何让高峰持久？当下降时，又如何让这个时间尽可能的延缓，为转型做好准备？同时寻找新的渠道通路去推广？在此过程中，渠道分销做起来一开始很慢，但要死掉也很慢。如果一个直销型的公司业务被对手痛击后，会土崩瓦解，这个公司瞬间就瘫痪。行业案例层出不穷。因为渠道是伙伴拼命为自己干。直销是雇佣军拿钱干。好则好了，败了就树倒猢狲散，满天鸡血，一地鸡毛。所以很多公司在遭遇公司巨大挫折时，拼命的砍直销，发展分销，希望借助渠道的力量强化盈利成本，规避风险。但好了以后，还会故态复萌。他们把渠道当做夜壶，急了就用，爽了就丢。这不是做渠道。我相信创始人的初心决定了业务的行动力。 我的体会，做渠道运营必须抓住产品-市场这个角度去分析所有问题。《跨越鸿沟》是一本高科技营销经典，影响了我的渠道认知。有三个市场：传统市场、细分市场、新兴市场。不同的市场，渠道的玩法不同。我经历过这三个市场的不同玩法。有些人觉得别人的观点很对，移植过来问题却很多，因为你们根本不是一个同类市场，结果鸡同鸭讲，中毒匪浅。 一个产品会有一类匹配的渠道，当这个产品的定位稍微改变，也许新的渠道就会出现。新品牌出现你的渠道通路也会增加选择项，这些牌如何打？你必须要了解客户购买你的根本原因，购买途径，使用瓶颈，你才会懂得如何设计好的渠道通路，让客户的购买过程更便利。一个好的全渠道营销互动平台工具就会让你如虎添翼，掌控渠道终端。互联网时代，新工具背后就是新模式。传统的管理软件只谈管理效率，应对生意的效率却束手无策。我认为新商业软件的时代已经到来，每个老板心中都有一个平台梦。铱云就是为他们赋能的新商业软件公司。 整个渠道的运营要注重节奏。做渠道运营最头痛的事情是过去觉得自己创业精力无限，很牛！但如今面对黑压压成百上千个渠道伙伴时却发现已经信息失控，老板成了瞎子。品牌商和下游客户的关键商品信息传递都有问题，何况策划有组织的营销战？马基雅维利说，一个好的君王必须具备狮子般的凶猛和狐狸般的狡猾；转化到云时代的语言，狐狸就是数据！狮子就是业务领导力！没有数据，狮子的领导力产生不了实质的影响力。所以我们自己做渠道时，有非常系统的渠道信息化数据系统支撑业务运营。我们实验成功，再逐步搬到易订货产品中给我们的客户使用。 再谈一下如何提升渠道业绩。从三个角度去考虑：渠道的广度、渠道的深度、新产品新渠道组合。广度是中国企业非常看重的，你布局范围多大直接影响你的业绩。而深度是指伙伴实际的产能。不同的人经营一样的渠道，业绩也会有不同，渠道的利润增量一直是很多人忽视的问题。甚至包括一些VC在和我沟通时，他们认为渠道不带来新的获客商机。这是典型的用2C的方式在思考2B业务的人。新产品新渠道的组合是一个创新思考，也就是说产品可以多品牌包装，或者把原有产品细分切割，产生渠道组合的新变化。我在消费领域看到一些易订货客户就采用这种方式进行营销创新，但有的老板忽视了商品的再设计也是新渠道业绩产生的重要来源。 在日常渠道管理中，如何对一个渠道进行有效管理？我们经常会看到很多老板把渠道伙伴当作赚钱的工具。而一个好的、健康的渠道应讲究伙伴与商家之间的实时互动。一个渠道业务老大要清楚什么是渠道？早期我认为渠道就是制衡，但后来我认为渠道就是营销互动。如果你是创始人，渠道更是生态布局。 如何构建一个有竞争力的渠道？首先要有强有力的布局能力；其次要有制衡能力，就是控制和平衡的能力；再次是资源整合能力，很多厂商对不同渠道间的资源整合能力决定了这家厂商能做多大。 最后，分享一下我对首席渠道官的建议： 第一，谋全局。比如我在深圳创业做一个产品，这个产品是先开辟一线市场，还是二三线市场？是打潜在的新市场？还是打存量稳定的市场？是从一个城市突破，还是全国布局共振，寻找一个实验突破口后迅速全国范围复制开打？选择没有对错，这和公司的能力相关。铱云的渠道开拓就采用最后一种，这是我们的基因决定的，我们为此节省了至少1年的时间，因为我们有渠道控制力。但这个控制力可以学会。 第二，立信。但凡渠道做得好的人，都注重渠道政策法规的严肃性，也会给伙伴以人品的信任感。孙子论将：智信仁勇严，信排在第二位，很高。很多人很聪明，策略玩的一套套的，业务能力也很强，但是自己没有给到伙伴品牌信任度。一次信任度的毁灭，渠道伤口就很难愈合。那些手法拙劣的渠道公司，不仅在伙伴圈中臭名远扬，他们也忽视了自己手下优秀的渠道经理人也会有良心谴责，拿了伙伴的钱不能出货，整日提心吊胆。 第三，信息战。信息化力量的发挥在渠道管理中至关重要。渠道就是网络，网络怎么可能没有数字神经系统贯穿其中？系统化、结构化的渠道布局与营销战假如没有了互联网技术工具，你的营销与管理成本将会很大，同时失去创新的活力。尤其在这个云时代，新技术创新商业模式变革，是首席渠道官必须信奉的理念。