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铱云科技CEO 冯颉:以客户为中心,提供SaaS独特价值

编者按:今天的文章,是一位创业者总结的在创业十四年中,他所经历的时代转型、生涯转型和他对SaaS选型、服务边界的个人思考与领悟。

一些问题是个性化的,但又有很多问题需要的思考是共性的,比如SaaS阵营,选大还是选小?创业到底是延续老分类,还是创造新品类?新业务的破局点在哪里,怎么干?……

这个世界上确实没有任何问题的解决方案是一劳永逸、一通百通的,真正的方案来自于每个创始人的不断摸索,特别不容易,但也是不得不做的为数不多、正确的事。以下,enjoy:

来源 / 牛透社

作者 / 小燕

一直以来,冯颉在同行眼中,都是ERP旧阵营中最早转型SaaS业务的高管,2006年曾经差点去了当时的阿里软件。是好奇心和叛逆心没有让他安分地守在传统软件公司管理层的舒适区。而跳出内部管理去看商业本质的时候,冯颉直奔企业间订单协同,他说铱云要做成一个新商业软件公司。在随波逐流和孤独探索之间,他选择了孤独……



时代转型

冯颉是学会计出身,曾就职于李嘉诚和记黄埔旗下的中侨通讯(中国)有限公司,最早接触软件是和黄香港总部的要求,于是成为了用友软件的用户。1996年,他们原本的办公工具也从IBM的Lotus 1-2-3替换为微软的Excel。整个市场上微软的气势日盛,由此,开启了企业信息化转型之路。

1999年1月,他加入金蝶,面试时曾对面试官说“用友才是市场份额占第一的财务软件”,并且列举出诸多数据以作证明,而面试官相视一笑说“你说的不对,但是你来金蝶上班吧。”那一年,正好是金蝶的重要转型年,金蝶正从财务软件向管理软件的战略转型。

这个过程,让他完整地经历了企业信息化转型和财务软件时代的转型。

有意思的是,1996年冯颉在南京成为用友软件的VIP客户,而原用友畅捷通总裁曾志勇彼时也刚履任南京用友总经理。那时,他们是厂家与客户的关系。8年后,他们却各自担任了金蝶、用友小企业软件渠道业务的主帅,成为战场上激烈PK的多年对手。

生涯转型

影响冯颉对云产生深刻认识的是两个人,一位是李开复,一位是周鸿祎。

2005年,李开复离开微软加入Google,发表文章提到未来的时代就是云计算的时代,这一事件被冯颉深深地记住了,并因此影响了他的职业生涯,他确认了云的方向,于是开始坚定地往互联网转型。比较巧的是,李开复的创新工场后来成了铱云的投资方(2016年6月获得创新工场300万美元B+轮融资,2017年10月创新工场追投千万美元B++轮)。冯颉笑说他在向李开复博士路演交流时,提到当年开复老师的跳槽让他思考未来ERP也许会被云化,那时他还年轻才30多岁,内心意识到应该及早转型SaaS。冯颉回想说:“这个影响多年后回看,还是很有趣的”。

2006年底他拿到互联网企业——阿里软件的Offer。因阿里技术朋友的邀请,他也参观了马粑粑的创业基地,他称湖畔花园(淘宝就诞生于此)之行算是一次“云之旅”,这一遭让他激情澎湃,回到金蝶就提出了辞职,准备去阿里软件负责整个渠道建设。而正好在那个时候(2006年底、2007年初),何经华加入了金蝶。彼时的徐少春也开始思考往云端转型,开始了在金蝶内部的云转型(这其实也是金蝶的第二次云转型),成立了友商网(今天的精斗云)。在公司挽留和个人情感因素下,他决定留在金蝶做云,并担任创始总经理。

2008年金融危机之后的三年,经济没有恢复新一轮的增长,到2012年,反而开始经济下行,生意难做。整个中国企业管理软件市场都在过冬,中小企业对于管理软件的需求显得不再那么刚性。数据统计:2012年A股50家软件公司前三季度营收达301.56亿元,同比增长9.94%,净利润23.99亿元,同比下滑16.6%。可以明显看到的是用友、金蝶的市值下跌,大肆裁员,在那个时间点,也有很多人认为用友金蝶做不了互联网,所以一批优秀人才纷纷离场。直到2013年,冯颉创立铱云时,才又将这一群互联网人聚集起来。

在这期间,行业里有一事件不得不提,那就是周鸿祎的360免费模式,这不只影响了一大批互联网企业,对于传统软件企业也产生了思想上的震荡。

周鸿祎对冯颉说,做SaaS不要为了SaaS而SaaS,而要想SaaS如何为客户提供传统软件技术提供不了的独特价值。这给了冯颉启发,他认为SaaS 模式最大的价值是企业间云业务的实时协同,30年的制造业给ERP软件企业的成功提供了基础土壤,而这些从竞争中胜出的管理软件企业的成功也绝非偶然。总结为两个因素:一方面像用友金蝶源自企业本身实力强劲,策略得当,能够在激烈的竞争中存活了下来;另一方面则得益于国家政策扶持,由此形成了一个企业刚需的购买潮流。



一家SaaS企业的产品能够被市场广泛认可,背后一定是有其原因的。采访中他举了两个例子。

2011年,他预感未来是服务业品类消费的主流市场,而非制造业。所有企业的老板首先关注的是生意,言外之意就是“如何到达消费终端”(也就是现在流行的“新零售”概念)。他很清楚“管理软件会向生意软件发展,而在这个过程中,企业上下游业务的核心鱼骨是订单”,企业内部核心是财税。他说每个业务就像一块骨头,一开始很多人分不清鱼骨和鱼刺,所有人都觉得自己做的业务是鱼骨,但是在做的过程中才会发现一条鱼越来越清晰,到最后,谁是鱼骨谁是鱼刺也就自然见分晓了。

就如ERP的30年发展历程里所看到的,在90年代,中国有成百上千家软件公司,软件公司都不愿意承认自己的业务是鱼刺,很多高逼格的软件公司也看不上金蝶用友这种1-2万元的财务软件公司,那时候已经有了ERP公司和其他系统集成公司存在。但后来,是最大刚需的财务软件公司上市成功,并吞了ERP公司,然后产品升级变为新兴的企业管理软件公司。中国信息化三十年,企业的财务就是信息化的鱼骨,是每个企业必备的。

如今的微盟、有赞,已成为上市的SaaS企业代表,它们的成功,则源自服务转型碰上微商的崛起,加之SaaS、移动化和社交化的火热出现,时机到了成功也是理所应当的。作为SaaS同行,应该学习借鉴而不是风言风语。

对于还没上市的企业,他给了一些思考:回到自身业务的原点,想一想产品的竞争壁垒和边界,未来会不会被更大的“鱼骨”业务所吞噬?比如现状里有一些企业碰上了钉钉,就被边缘化了。



冯颉有句口头禅“看事物要看本质”。在这里,他谈到了“因果”,这是他在行业变幻中的一大收获。他说“你今天看到的‘果’,是过去种的‘因’所致”。企业真正的因果在SaaS服务里面,需要关注:

❶ 顺势而为,做的业务对未来企业发展趋势顺应潮流而动的;

❷ 价值链清晰,找到企业的业务边界和价值点;

❸ 可持续性收益, 企业的产品是否能够由续费带来增值,有自身的盈利模型,可持续发展。

其实企业最终还是要回到尽可能围绕生意的本质去做出自己的价值。

SaaS阵营,选大还是选小

现在整个SaaS行业就大中小客户分出了两个阵营,有站队大客户的,也有站队中小客户的。而表现出来就是,大客户派和中小客户派相互“鄙视”。

对于两大阵营的观点,在冯颉的眼中,他做了这么一个形容“这就像穷人鄙视富人,东方文化鄙视西方文化。难道大客户或中小客户就不需要我们服务吗?”其实,无所谓争论大客户还是中小客户。要想成功,主要看方法是否适用。大客户和小客户的争论就如免费模式和付费模式的争论一样,永远不会停息,也不会分出对与错。说到企业的努力程度,很多创业企业可能远比钉钉团队努力,但始终没有钉钉成功。因为钉钉的免费策略,其背后的资本是众多企业无法匹及的。免费不一定适合大多数创业型的企业。

关于企业成功路径,是选择大客户还是中小客户,冯颉有自己的观点,他认为每家公司的产品定位不同,不宜武断。对于客户选择,目前似乎有三种路径:

第一种,做新兴增量市场时,其实是从小到大的过程。可以先做先锋小客户(不是稳定市场的小客户,而是正在发生剧烈变革的小客户,现在的“小”是明天的“大”。比如早年阿里巴巴的网商)再延展到新商业模式的大客户。这个新兴市场变化和不确定性很强,Salesforce也是这样过来的。

他说,铱云就是从小企业入手,在过去五年的时间里,执着地服务一批新兴市场的新商业玩家客户,如今这些先锋用户的企业规模已扩大,伴随他们的成长,铱云产品也跟着变化,走向中大客户市场,以达到和用户携手走得更远的目的。“如果5年前我们就做大客户,我们的产品一定会出问题,会成为传统制造业的供应链系统,而不是新零售时代的全渠道销售系统。我们的新系统是这五年的新零售客户自身的业务模式创新,带动了我们商业软件设计的创新。”

第二种,只做小客户,薄利多销。靠其他增值模式赚钱,行业里有这样的企业,一批小客户走了又换来另一批小客户,以此交替向前。微盟、有赞都不是大客户。

第三种,只做行业大客户,专注于大客户的服务,获得产品竞争力,同时也付出实施服务成本。比如北森和销售易等。

但是,求新求变,才是企业发展的长久之计。2000-2005年,互联网行业里最好的商业模式是四大门户,那时候BAT还没什么声音(2000年,百度在北京成立;1999年,阿里巴巴在杭州成立;1998年,腾讯在深圳成立),而如今,BAT的市值远远超越了四大门户算是一个很好的佐证。业务价值需要长线时间去看,不必争当下的短长。



延续老分类,还是创造新品类

他坦言,在创业早期曾一度纠结细分市场和未来市场,花了两年时间才把心态调整过来。当时他们做了一个订单系统,拆分出一个细节,客户问他那是什么系统,说是进销存系统,感觉不是;说是ERP系统,似乎也不是;说是CRM系统,依然不是。他意识到自己做的,其实不是传统意义上的系统,而是一个创新品类,而这个新品类却又正好解决了企业的业务核心——订单协同。

新兴市场有一个基本特征——早期只有少数派知道,大部分人没感觉,而它一旦被少数派撬动,逐渐被大多数人接受,那么,这个市场就能形成了。他说,在谈商业模型的时候,《跨越鸿沟》一书里有一个观点“我们在谈任何事情时,第一件事不要谈公司、不要谈产品、不要谈客户,你先看自己进入的是什么市场。是存量市场还是增量市场?存量市场意味着已经成型。就如Iphone,它不像从寻呼机变成手机那样从零到一,而是给手机重新定义。真正从零到一是第一部手机的问世。”



由于他团队的人曾做过ERP、进销存、CRM系统,而再做一款管理型SaaS并非他们的创业初心,他们想做的是直接切客户生意的SaaS,通过数据服务来驱动。最简单的数据驱动就是企业之间基于订单的协同。冯颉总结为几个关键词:企业间销售、数据驱动、订货协同,以及移动协作。

2013-2014年,冯颉的系统初入市场便遇到了两波客户。他这样描述,有点像在产品面前,一边出现了一个十七八岁的小姑娘,另一边出现了一个四五十岁的老头,到底卖给谁呢?两边都采购了。岁数大的会反馈说这个产品的价格可以更高,年轻人则会说自己刚创业,要求价格再低一些。最后,冯颉选择了做低不做高。考虑到他们想要打造的是新商业时代的模型,新商业软件想为年轻、反应敏捷的企业服务,因而必须“忍受”定价策略和商业模式。

在2015-2017年,他们一直不断寻找行业新的可能发生变化又与他们产生关联的东西。结果是,消费升级带动全渠道的变革,订单数量增加,大家对于订单处理的复杂程度越来越有痛感,而在营销领域,企业开始关注与客户之间的互动。于是,全渠道运营应运而生,从B2B变成B2B2C,B2B商城能够拉动获客、销售、订单管控、连接物流、打通支付,一家小企业使用一套订货系统搭配钉钉,或者会计软件、代账公司就能满足其大部分IT需求了。

铱云的边界

2018年,冯颉的团队开始投入精力做铱云全渠道新零售系统,打通B2B,B2C,ERP和办公协作系统的一站式数据流,从中型客户入手,定价50-100万元年费。这是一个企业的全渠道销售数字中台系统。在打磨产品的过程中,曾经是客户口中的“企业版京东”,后来又被客户称作“业务ERP”,他对于这些称呼的变化并不必在意,他说“企业的业务不论如何发展,最重要的是要找到客户心目中的价值定位”。



西方的ERP软件最早就是一个基于三大订单(销售订单,采购订单,生产订单)分解的生产管理系统,销售订单被分解为生产工序的碎片下发,从而解决线上线下进程的分配问题。

有这么一个例子,一家著名的团餐集团公司,旗下有多家子餐饮品牌公司,每年的总原材料采购经费达30亿元以上。如果是子公司分散采购,找的总代五花八门,价格不低。而如果集团来集中对接上游品牌提供商采购,价格会更低,更省事。因此客户需要打造一个集团版的上下游供应链订单协作系统。通过下游将订单量化,从而优化集采价格,在派发订单时,可以通过数字化+物流配送实时分配到相应门店。对于直营门店,是不存在采购结算的;而加盟店就需要搞清楚,先付款再发货,还是先发货再付款,发货物流是从总仓库配送,还是从相应的子仓库配送。订单状况、实时数据的监测,各个环节都需要考虑周全。

一直以来,冯颉都把铱云定位在新商业软件范畴。已成功在港股上市的微盟,其本质也是新商业软件,通过微信提供线上线下互通、社会化客户关系管理、移动电商,以及轻应用等综合业务服务。此外就是六度人和(EC),它也并非传统的CRM,而是基于社交网络做企业、客户、员工之间的连接。

现在来看,铱云科技也形成了两大产品板块:一是易订货系统,一个中低端的B2B应用系统,以订单驱动销售,面向中小企业,覆盖进销存和大数据营销,付费方式是1-10万元/年;二是铱云的全渠道解决方案,满足中大型品牌商与服务商从总部到门店到终端消费者的业务一体化数据管控,包括与物流、支付、网店和小程序等业务的使用,它的付费方式是50-100万元/年。冯颉将它定义为“总部企业的数字销售中台”。

重庆聚慧食品有限公司作为亚太区最大的调味品生产销售企业,它是国内8000多家知名餐饮企业(包括海底捞、小龙坎等等)的原材料供应商。这家企业内部原来各系统分离,ERP系统、订单系统相互之间没有适配。其业务一体化问题是通过铱云全渠道供应链系统+钉钉办公协同系统解决的。替换了原来老牌ERP公司全部的云系统。冯颉谈到,规模企业内部其实只有三个核心IT系统:生产管理系统(ERP)、办公协作系统和销售协作系统。这三个系统可以数据相互打通。

生产制造业主要使用ERP系统,工具以用友、金蝶为代表;办公协作系统(囊括了差旅、报销、HR、考勤等)则是以钉钉和企业微信为代表,都属于企业内部系统;但是销售业务系统,需要的是全渠道的上下游销售协作处理,而不仅是传统的内部销售员管理CRM。

未来,钉钉、企业微信和百度是必有一场争斗,而钉钉和金蝶用友之间则未必,因为二者之间有“死穴”的关系:在钉钉没有出现之前,用友金蝶是中小企业信息化的品牌代言人。但是钉钉出现后,成了中小企业新商业系统的代言人,它可以不“杀死”ERP公司,但是可以阉割ERP公司,降低他们在客户市场影响力的势能。在这种情况下,“取而代之”也许只有时间才可以推演。

再往后发展,新兴的制造企业又会催生一批新兴的云ERP公司,产品架构的创新在ERP这个市场也会有新派力量起来,因为云ERP目前仍然是SaaS领域最大的蛋糕之一。新派的公司起来,也会形成产品联盟,从而威胁到用友金蝶的利基市场的生存,未来2年行业的兼并和联盟会加剧进行。

越来越多的企业开始重视商业软件为商业效率和效益的变革。数字化衔接,将成为产业互联网的核心。

【后记】

我不想以SaaS行业的老兵来称呼冯颉,因为在ToB领域里要想将业务和产品平衡好的创业者,大多都是经历了多年摸爬滚打的人。从2005年思考互联网转型,到2006年第一次金蝶内部的友商网,再到2013年底创立铱云,他在SaaS领域也走过了14个年头。也正是这几段经历,让他能够清晰地定位铱云的边界,企业间的订单才是业务的核心,而在未来铱云也会基于订单向前向后延伸,为企业的生意服务,将铱云打造成一家新商业软件公司。
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